部署IT新方案对CIO来说并不是什么难事，然而IT的转型远非技术所能承担，因为CIO不仅要与技术打交道，还要与人交道，不仅要和自己部门打交道，更要跨部门甚至跨公司的打交道。CIO的工作很大程度上需要其他业务部门的成绩来衡量，换句话说，CIO要通过其他部门的工作来展示自己的成绩。这就给CIO提出一个非常现实却又很重要的要求：学会沟通--学会和业务部门沟通，真正了解他们对IT的需求，只有在此基础上才能提出有效的IT解决方案，才能最大限度的提升业务部门的业绩，进而展示出CIO的能力。
最关键的因素还是要看企业真正的需求是什么，项目的实施是需要需求来推动的，如果需求不强烈，整个项目会很难推进。因为如果没有需求的推动，首先这个项目存在的意义就不大，就算技术再先进、功能再全面如果业务部门不需要可能反倒有碍业务。其次，影响整个项目的因素还包括企业高层的超前的意识，这与企业的战略有关，超前应该是适度的，是在可预见的未来，过度超前可能成本巨大，快速的技术更新也可能带来风险。当然，如果只是满足当前的需求，建设之后总是被动的追加很多其他的项目，信息化也会难以推动业务发展。以上两个问题解决之后，核心的就是沟通的问题了，不管与高层沟通还是与其他业务部门的沟通。沟通方式是很重要的一个问题，一方面，对于信息化的观念问题，CIO应在平时抓住适当的机会，加强思想层面的交流，潜移默化的去影响其他人或者让别人意识到信息化的好处。另一方面，对于事务性的沟通，我强烈建议该走正式途径的要走正式途径，按大家约定好的形式如电邮、文档等等。
随着各种新技术的发展，企业对于CIO的要求也越来越高，不仅要懂技术还要懂管理，谈到企业CIO的能力提升问题，在传统企业的CIO更多的还是考虑如何利用IT技术推动企业业务的发展，对于企业来讲很多技术是不需要自己都掌握的，重点是满足业务需求。因此，CIO应对于自己企业的业务要有足够的了解。其次企业的文化与组织管理策略对信息化的影响是强大的，信息化使高效的企业更高效，低效的企业更低效的根本原因在于此。因此CIO应具备较强的企业文化影响力和组织管理的决策力”。在CIO个人能力方面：CIO需要把自己想象成业务的操作人员、骨干和决策人员，站在对方的角度去考虑问题。CIO需要不断的学习，不断地充实自己，因为技术的更新的很快，需要让自己更快的适应新的环境。
CIO要赢得业务部门的信任，必须去成为一个优秀的倾听者，去主动的倾听他们的需求，了解他们对于技术，对于IT的真实想法。而在IT部门内部，CIO同样可以设置大量开放式的问题，去引导同事们说出自己的心声。对一个公司来说，CIO与不同业务部门沟通，或许能发现很多急需解决的问题，但CIO理应有自己的战略思考，对所有的需求进行排序，集中精力解决痛点和难点。
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